Lean thinking en ventas

Podemos aplicar las leyes de Lean Thinking a las ventas. Tomemos las recomendaciones de James P.Womack del Lean Enterprise Institute.

Un vendedor debe tener en cuenta los siguientes principios:

1. Resolver el problema del cliente completamente
2. No hacerle perder el tiempo al cliente
3. Entregar al cliente exactamente lo que quiere  
4. Entregar al cliente exactamente en donde lo quiere
5. Entregar al cliente exactamente cuando lo quiere
6. Reducir el número de problemas que el cliente tiene que resolver

Por qué no cambian los vendedores?

Las empresas constantemente están viendo que su fuerza de ventas no cambia a la velocidad que exige el entorno y a la que desea la alta gerencia. Hay muchas razones para eso, pero la mayoría de ellas se pueden resumir en dos principales:

1. Inercia: una gran resistencia al cambio y a repetir lo mismo que han hecho siempre, sin haber hecho la auditoría necesaria para saber si lo que se hace es apropiado o no.
2. Ignorancia: no saber cuál es la mejor forma de hacer las cosas.

Cociente de Desempeño de Ventas

Brooks presenta una fórmula para identificar el nivel de desempeño de los vendedores y aún cuando no se trata de una fórmula infalible, podemos sacar conclusiones interesantes. Dicha fórmula es la siguiente:

Sales Performance Quotient (SPQ) = (Job Skills (JS) + Sales Skills (SS)) x Personal Skills (PS)

• Job skills se refiere al conocimiento del negocio y de la industria. esta es específica a cada negocio
• Sales skills es la habilidad de llevar a cabo la venta. Esta es una habilidad genérica.
• Personal skills se trata de las habilidades para tratar a las personas y para intercatuar con ellas. Es una habilidad genérica.

El hecho de que JS y SS sean sumadas es interesante. 

Cuidado con las palabras

Un documento anónimo dice algo muy importante para entender las actitudes y la importancia de nuestras palabras. Dicho documento menciona lo siguiente:

• Cuide sus pensamientos pues se convertirán en palabras.
• Cuide sus palabras pues se convertirán en acciones.
• Cuide sus acciones pues se convertirán en hábitos.
• Cuide sus hábitos pues se convertirán en carácter.
• Cuide su carácter pues se convertirá en su destino.

Problemas y RAIN

El RAIN Group en su metodología sugiere que no se hable solo de problemas, pues es la versión negativa de la situación y que también se hable de la versión positiva.

Para RAIN la negativa, es decir los problemas, se llama Aflicciones y busca detectar por qué no podemos dormir, cuál es nuestra insatisfacción.

La parte positiva la llaman Aspiraciones que se refiere al futuro y a lo que se busca tener o ser.

Si estuviésemos hablando con RAIN le diríamos que lo único que hace falta es cambiar la definición de problema. Es cierto que la mayoría de las personas asocian problema con algo malo, pero y otras lo asocian con oportunidades.

La mejor definición de problema que hemos encontrado es la siguiente: "problema es la distancia entre una situación actual y una situación deseada". No estamos diciendo que la situación actual sea necesaria mente mala, pero lo que si hay implícito es que es una situación susceptible de mejorar.

Se puede pasar entonces de malo a bueno; de bueno a mejor. El problema es una brecha e implica un proceso de mejoramiento. Pasar de malo a bueno sería Aflicción y pasar de bueno a mejor sería Aspiración.

Método RAIN

RAIN es un método de ventas que se concentra en:

1. Rapport: generar el rapport necesario o la conexión con el cliente; es claro que los clientes prefieren hacer negocios con aquellas personas que les agradan
2. Aspirations & Afflictions: las aspiraciones que tiene el cliente y que quiere lograr o satisfacer; adicionalmente, y visto desde otra óptica, pueden ser las aflicciones o dolores del cliente. Se dice que el ser humano se mueve por dos motivaciones, como son, aumentar el placer y disminuir el dolor. Muchos solo se enfocan en el dolor (parte negativa) y no en las aspiraciones, es decir, en un futuro mejor y visto desde el lado posictivo.
3. Impact: el impacto que tendría ser exitosos, así como lo que significaría fracasar. Si se menciona el impacto del éxito y luego el impacto del fracaso, se potencia sicológicamente el problema. Es semejante a la frase que dice que "la educación puede estar muy cara, pero está más cara la ignorancia. Aquí el vendedor debe evaluar la importancia de hacer negocios con el vendedor. Aquí se crea el sentido de urgencia que hace que se tome la decisión. Sin urgencia, el comprador aplazará la compra y se dice que el tiempo mata las ventas.
4. New reality: es lo que el comprador debe esperar al hacer negocios con el vendedor; se dice que una de las mayores dificultades en la venta es que el cliente entienda los pasos que debería dar para implementar la solución y como se sentiría en la ejecución. Es semejante a las dificultades que los expertos en persuasión mencionan y se refiere a que muchas personas presentan sus ideas demasiado crudas y les falta el "how it works".

RAIN también dice que A e I pueden servir ara recordar el balance sabio entre Advocacy e Inquiry. Advocacy significa abogar, promulgar, proponer, mientras que inquiry significa indagar.

Los vendedores de hace varias décadas eran instruidos para hablar y hablar; eran los reyes de Advocacy, dando recomendaciones y contando historias. Eso desgastó a los vendedor e, pues los clientes los veían como ególatras, poco interesados en el cliente, poseedores de la verdad, presionadores. Las cosas no mejoraron.

Vino luego la tendencia que decía que los vendedores deberían hacer más preguntas y escuchar. Es decir, entraron en la era del Inquiry y comenzaron a indagar, pero muchos tomaron la sugerencia en una forma muy literal. Los clientes se empezaron a sentir incómodos, pues eso era como un interrogatorio. Las cosas tampoco funcionan bien de esa forma.

Lo que se debe buscar es el balance entre Indagación y Recomendaciones. 

Maximizar o satisfacer

Simon presentó el concepto de satisfacer y el de maximizar que puede aplicarse a la negociación y a las ventas.

En negociación se dice que alguien maximiza cuando logra el mejor acuerdo posible y no deja dinero en la mesa. Se dice que satisface cuando se decide por un acuerdo que satisface mínimamente las necesidades, es decir, que es un acuerdo fácil, pero que deja dinero en la mesa.

Se dice que un comprador maximiza cuando se enfoca en la mejor solución posible sin importar el precio o por lo menos sin ver el precio como la variable más importante de decisión.

Se dice que un comprador satisface cuando se enfoca en la solución  de menor precio que satisface mínimamente.

Qué quieren los clientes de una venta

La empresa de Reilly le preguntó a los clientes (compradores) que escogiese de una lista de 36 variables, que era lo que esperaba de una buena relación comercial y las 10 primeras características fueron las siguientes:

1. Vendedor conocedor (conocimiento)
2. Producto de calidad
3. Disponibilidad del producto
4. Facilidad para hacer negocios
5. Soporte técnico
6. Precio de adquisición
7. Habilidad del vendedor para hacer las cosas
8. Seguimiento del vendedor
9. Desempeño del producto
10. Soporte después de la venta

Como se puede ver, el precio no está en el primer lugar como el vendedor podría pensar. El precio es una de las variables, pero no es la variable.

Por ejemplo, en retail hay una frase que resume esta situación. Se dice que "no hay producto más costoso que aquel que no llega", pues si un producto no llega a tiempo, afectará negativamente las utilidades del producto y de los demás productos derivados, aparte de los efectos negativos en el branding del retail. 

Los clientes son price shoppers?

La firma Tom Reilly Training hizo un estudio con 10.000 compradores industriales y usuarios para ver cómo veían la variable precio.Los resultados son sorprendentes para la mayoría de nosotros.

Los compradores se dividen en los siguientes segmentos:

1. Hay 17% que son verdaderos price shoppers, es decir, compradores que solo consideran la variable precio al comprar.
2. Hay 33% que son targets custionables de la venta basada en valor
3. Hay un 33% que son probables compradores de valor, de los cuales 3/4 pueden comorar con base en valor
4. Hay un 17% que  son reales compradores con base en valor.

Luego se hizo una investigación con compradores y vendedores para preguntarles qué tan importante era el precio en una negociación. Se les pidió que esa importancia la mostraran en una escala de 1 a 10, en donde 10 era la máxima importancia. Los compradores respondieron 7.2 y los vendedores 8,3, lo que significa que están más asustados y preocupados por el precio los vendedores que los compradores.

También encontraron que los vendedores creían que los clientes estaban dispuestos a pagar un 8% más por el producto si encontraban una buena solución y los vendedores estaban dispuestos a dar un 4% de descuento si el cliente lo pide. Entonces los mismos vendedores eran los que creaban el problema de precio.

Se le preguntó a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar de más si recibían un producto de mejor calidad y dijeron que 12% más.

  

Actitudes del vendedor

Un vendedor que busque usar una metodología de ventas basada en el valor agregado o en las soluciones tiene actitudes vitales tales como:

1. Integridad: el vendedor necesita desarrollar con su cliente una relación de confianza, es decir, de trust; el cliente debe confiar en lo que el vendedor le dice.
2. Conocimiento: el vendedor debe tener un profundo conocimiento en los temas vitales para hacer la venta y para hacer las recomendaciones al cliente.
3. Equidad: las soluciones propuestas por el vendedor debe ser razonables y buscar la creación de valor con su consiguiente distribución; el vendedor debe hacer crecer el pastel y luego partirlo en una forma razonable que genere un beneficio mutuo.
4. Excelencia: el vendedor debe ser adicto a la excelencia y a hacer todas sus cosas en forma excelente y buscando mejorarlas cada día.
5. Tiempo: el vendedor sabe que el tiempo es vital para todos y por eso es muy bueno al fijar prioridades, hacer los planes; es muy organizado.
6. Servicio: el vendedor ve el servicio al cliente como un placer y no como una carga o dolor.
7. Sinergia: el vendedor es capaz de desarrollar el trabajo en equipo y de generar sinergias adentro de su empresa y con el cliente. 

Cuando se han hecho investigaciones acerca de los vendedores tradicionales, los clientes se quejan de la actitud de dichos vendedores, pues los ven como personas que son capaces de mentir para poder lograr cerrar la venta, desorganizados, faltos de conocimiento profundo de los productos y situaciones. Muchos de ellos quieren basar su éxito en las relaciones más que en la creación del valor.

Las tres etapas de la venta

Las ventas tienen diferentes etapas, dependiendo del experto que se consulte. En forma genérica, las ventas tienen tres etapas básicas, como son: 1) desarrollar y entender las necesidades del comprador; 2) presentación de la solución y 3) cierre de la venta.

En los procesos de venta tradicionales, el mayor énfasis está en el cierre de la venta y muy poco en el entendimiento de las necesidades del cliente. En las metodologías de venta basadas en valor, el gran énfasis está en el entendimiento de las necesidades y muy poco en el cierre de la venta.

Muchos gerentes de ventas solicitan entrenamientos para sus vendedores para que aprendan a cerrar la venta, pues consideran que esa es la mayor deficiencia de su fuerza de ventas. Lo que no comprende el gerente es que si se hace una mejor exploración de las necesidades del cliente, los cierres de ventas se harán en forma más fácil. Sería mejor que invirtiese más en la fase de conocimiento del cliente.

Incluso, si se usan metodologías de venta basadas en la indagación, como por ejemplo SPIN Selling, el cierre no lo tiene que hacer el vendedor, pues es el comprador el que busca el cierre.

Cuánto valor agrega usted personalmente?

En la venta basada en valor se dice que el valor reside en tres fuentes fundamentales como son: 1) el producto o servicio, 2) la empresa y 3) el vendedor mismo.

Es claro que el vendedor agrega valor y prueba de ello es que a veces usted puede ofrecer un producto realmente indiferenciado con respecto a sus competidores y el cliente prefiere comprarselo a usted. Por qué lo hace? Porque usted hace la diferencia.

Una pregunta cruel que se debe hacer usted es: si usted se va de la empresa en la que trabaja hoy, cuántos de sus clientes se van con usted?. Si la respuesta es "muy pocos", usted está agregando muy poco valor a los clientes.

Existe el término "rainmaker" para indicar aquellos vendedores que hacen cosas maravillosas y que llevan a la empresa la mayoría de las ventas y utilidades. Si el "rainmaker" se va de la empresa, muchos de los clientes se van con él. Esto es bueno para el vendedor, pero malo para la empresa.

Una frase que he escuchado desde que era muy joven es "es mejor tener banquero que banco", queriendo decir que lo importante era la relación con el banquero, quien podría conocer las necesidades suyas, calcular su riesgo y ayudarlo con sus finanzas. Eso implicaba que si el banquero se cambiaba de banco, usted se iría con el banquero. Creo que con el efecto de la evolución tecnológica, esta frase ha perdido un poco su validez.

En otros negocios también puede pasar esa migración sugerida en la frase del banquero. Ejemplos  de esto, en mi opinión, son agencias de publicidad, asesorías jurídicas, asesorías tributarias, etc.

Algunos estudios concluyen que un bue vendedor agrega un 35% del valor percibido por el cliente. Esto es cierto cuando la venta se hace centrada en el cliente y en el valor, pues el vendedor es parte de la solución.Se dice que cuando el vendedor aplica las técnicas tradicionales de presión (push), el vendedor no es parte de la solución, sino parte del problema.

Manejo de objeciones

Uno de los temas más requeridos por los gerentes de ventas para os entrenamientos de sus vendedores es el de manejo de objeciones, casi tan solicitado como el de cierre de ventas. La popularidad de dichos temas es un diagnóstico suficiente para decir que los procesos de ventas requieren de modificaciones.

En términos simples, lo que se debe buscar no es saber manejar las objeciones, sino desarrollar un proceso que disminuya la aparición de objeciones. Si se usa un proceso como SPIN Selling, que está basado en las preguntas, las objeciones serán menores.

Alguna vez estuve en una reunión en la que buscaban vendernos unas semanas de tiempo compartido. La decisión ya estaba tomada antes de empezar la reunión, pero de todas formas quise entender el proceso que el vendedor usaría. Fue fantástico, pues el vendedor empezó a involucrar al grupo mediante una serie de preguntas acerca de los últimos viajes a Europa, el costo de los tiquetes aéreos, los hoteles, los autos rentados, los tours, etc. A medida que las personas iban respondiendo, el vendedor iba acumulando las actividades y sus duraciones. luego le dio un valor a cada una de estas actividades y las totalizó. Esa cifra fue evidente para todo el grupo y dijo: "si me compran 4 semanas les doy el equivalente a lo que gastaron en su último viaje a Europa".

Nadie podía decir que las cifras que habían dado era alta o inflada. El grupo no se podía atacar la idea, pues era la idea del grupo. Allí está la clave, que las ideas las ponga el cliente para que no las pueda atacar. Eso se hace mediante un proceso de preguntas.

Si es el vendedor quien pone todas las cifras, estas cifras serán atacadas usando objeciones.

No quiere decir que usted no debe estudiar las formas de manejar objeciones, pues eso sería conveniente, pero lo que hay que hacer es buscar que aparezcan las menor objeciones posibles en la mesa de negociación.

Una realidad importante es que si el cliente lo percibe a usted como una persona competente que entiende sus necesidades y que puede generarle soluciones, las objeciones empiezan a desaparecer. Si el vendedor usa las técnicas de presión, habrá muchas objeciones.

Valor prometido, valor entregado

La relación entre vendedor y cliente se evaluará con respecto al cumplimiento de la promesa. Se dice que si lo que se promete se entrega efectivamente, el cliente estará satisfecho. Si lo entregado es menos, habrá insatisfacción. Si lo entregado es más que lo prometido, habrá deleite.

Desde el punto de vista de la negociación, siempre había recomendado que se prometiera dentro de las capacidades de proceso, e incluso decía "prometa poco y cumpla mucho", buscando sugerir sorprender en forma positiva al cliente. Además recomendaba "nunca sorprender al cliente en forma negativa".

Los teóricos de la venta basada en valor llegan a límites más extremos cuando dicen "prometa mucho y entregue aún más". Es una forma maravillosa de plantear la estrategia, pero recomendaría entender una condición humana que hace que nos acostumbremos a todo. Con esto en mente, usted deberá tomar la decisión de entregar el valor en forma responsable y posiblemente en forma dosificada.

El empaque agrega valor?

Todo tiene un empaque, incluso nosotros mismos y nuestros productos. El efecto del empaque es interesante y merece consideración.

Si el empaque es maravilloso, el cliente genera unas expectativas maravillosas que pueden estar en concordancia o no con el valor que le genera el contenido, cuando lo prueba,

Estamos entonces en una situación de comparación entre empaque y contenido. Empecemos entonces a analizar el caso de un buen empaque o un mal empaque.

Buen empaque: puede pasar que el contendido sea: 1) mejor (una sorpresa positiva), 2) igual (satisfacción) o 3) peor (una decepción o sorpresa negativa).

Mal empaque: puede pasar algo semejante a lo ocurrido en el buen empaque, con la diferencia que el mal empaque a veces impide que el cliente pruebe el contenido.

Si hay un mal empaque, se disminuyen las posibilidades de triunfar en las ventas y en la vida.

Esta es una reflexión que nos debería hacer pensar a muchos de nosotros. Podemos tener unos productos maravillosos, unos conocimientos extensos y útiles, pero no nos sabemos vender; no trabajamos en esos aspectos del empaque.

Una caso que me ha llamado la atención es la filosofía de Apple, diseñada por Makula y Jobs, cuando decía que sus productos deberían tener varias características, entre ellas la atribución, que consiste en que una persona con solo ver el producto de Apple le atribuyera un gran valor. Eso puede considerarse como una extensión del concepto de empaque.

Tipos de valores agregados

Reilly considera que el valor agregado se puede clasificar en diferentes formas, como son, la forma como se define y la forma como se percibe ese valor.

El valor se puede definir en términos del comprador o en términos del vendedor. Es mucho mejor definir el valor en términos del comprador, pues es allí en donde está realmente el valor. Si el cliente no ve valor en un producto, dicho producto no tiene valor.

Algunos vendedores creen que si ellos consideran algo como de valor, el comprador hará lo mismo. Eso implica un orgullo exagerado del vendedor.

Se dice que si el vendedor define el valor en términos de los clientes, los clientes pagarán una precio mayor. Si el valor se define en términos del vendedor, el vendedor pagará más en términos de descuentos.

El valor puede además clasificarse como valor percibido y valor de desempeño. Con el respeto que merece Reilly, podríamos cambiar el término percibido por subjetivo, pues muchos autores se refieren a valor percibido como la opinión total del cliente acerca de los valores que recibe del producto o servicio, y esos incluyen tanto los subjetivos, como los objetivos.

El valor subjetivo o cualitativo entonces es aquel valor que implica una sensación (sensorial) o una realidad subjetiva y puede estar compuesta por factores tales como marca, reputación, empaque, conocimiento, factores que generan en el cliente una sensación de seguridad y calidez.

El valor de desempeño es un valor cuantitativo y es el impacto del producto en las utilidades del cliente. Es lo que con mayor facilidad ve el cliente ya demás es lo más fácil de medir. Ejemplos de este valor de desempeño son la eficiencia, productividad, ahorros de recursos (incluyendo tiempos), etc.

Se dice que ese valor subjetivo alimenta las expectativas del cliente, mientras que el valor de desempeño genera la satisfacción. También se dice que usted gana los negocios mediante la creación de una percepción de gran valor, pero mantiene esos negocios mediante un gran valor de desempeño.

Estudios conducidos por asociaciones importantes muestran que en lo que se llama valor agregado, hay al menos un 30% que no lo es y que podría eliminarse sin perjuicio para el cliente.

El valor solo aparece cuando el cliente lo acepta como valor.

Qué es valor?

Se dice que el valor es como la belleza, que está en los ojos de quien ve, pero es necesario entrar a definir mejor el concepto de valor.

La mayoría define valor en términos de costos y beneficios. Es lo que se recibe menos lo que se paga.

Lo que se recibe también se llama Impacto y lo ideal es poder cuantificar ese impacto de la forma más precisa. Nosotros no valoramos lo que tenemos y solo lo hacemos cuando lo perdemos. Por esto, se le pueden mostrar escenarios de pérdida potencial al cliente para que visualice lo que le pasaría si no tiene lo que usted le ofrece.

Los costos se dividen en dos grandes categorías, como son 1) el precio de adquisición y 2) el costo apropiación, que también se llama TCO (total cost of ownership). El precio es lo que se le paga al proveedor, mientras que el TCO son todos aquellos costos en los que el cliente tiene que incurrir para poder hacer uso de lo que compró. Aquí están montajes, mantenimientos, menores eficiencias, etc.

Podemos entonces presentar esto en una fórmula que sería Valor = Impacto total - Precio de adquisición - costo total de apropiación

Los compradores muchas veces se concentran solo en el precio y al ver la fórmula, podemos decir que están dejando de analizar una parte importante de la fórmula. Están negociando mal.

La importancia del pitch

A muchos vendedores en el mundo los han entrenado para vender con base en un pitch, es decir, con una especie de discurso estructurado por alguien y que se supone que lograba los resultados que los administradores y gerentes estaban buscando.

Estos vendedores entonces se aprendían de memoria ese pitch y lo recitaban. Con esto prenetndían entregarle al cliente la información que los vendedores consideraba como esencial, pero además implicaba que el vendedor era el que debería hablar, posiblemente porque sabía más y porque hablando se tendría control.

Estos vendedores practicaban lo que algunos han llamado selling tracking, es decir que se les da una track o pista o riel y sobre este se desplazan. Es darle la carrilera y luego montar el tren para moverlo siempre adelante. La dificultad está en que si el cliente hace una pregunta, el sistema no está diseñado para modificarse y realmente el vendedor se descarrila y debe empezar de nuevo.

Es claro que hay cosas interesantes que el vendedor tiene para contar, pero también es más claro que i) el vendedor debe ser una persona que hable menos, ii) que indague más, iii) que escuche más y iii) que entregue la información acorde con lo que escucha del cliente.

Tipos de competidores

Tipos de competidores

Reilly hace una distinción simple e interesante de los tipos de competidores, clasificándolos en:

• Igualadores: son los que tienen como objetivo igualar a los demás y son partidarios de la filosofía "me too".
• Diferenciadores: son los que buscan hacerse diferentes a los demás y ser mejores que ellos. Su filosofía es entregar más que los demás.
• Agregadores de valor: son aquellos que no se comparan con los demás y solo se concentran en la diferencia entre la potencialidad y la realidad. Buscan superarse a si mismos y a maximizar el valor que ellos pueden entregarle a los clientes.

Los competidores de valor agregado son los más exitosos y así lo han revelado varios estudios que dicen que sus rentabilidades son 5 veces mayores que las de los otros tipos de competidores. Esto se debe a muchas razones, pero una de ellas es la búsqueda de la excelencia.

Estos competidores de valor agregado no actúan para superar la competencia como objetivo central, pero de todas formas lo logran. Lo que buscan es combatir el status quo y concentrarse en aquellas actividades que realmente agregan valor.Si las actividades de bajo valor agregado se pueden eliminar o pasar a otros, estarían encantados.

Tienen una mezcla maravillosa que es ruta segura hacia el éxito. Es una mezcla de orgullo y humildad. Es un orgullo (pride) que implica reconocimiento de sus capacidades y potencialidades, pero también reconocimiento de todo lo que les falta por mejorar.

El objetivo de ellos es mejorar la experiencia y el valor agregado a los clientes, mientras que otras empresas consideran que su objetivo es ganarle a la competencia.

La creatividad es parte central de estas empresas, así como la inconformidad positiva. Siempre están buscando la forma de hacer las cosas de una forma mejor, que agregue más valor al cliente y que sea más rentable.